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1月7日消息，据36氪报道，美团到店事业群总裁张川在新年伊始向到店员工发出全员信。这是美团高管少有的除组织和人事调整外，向内部员工发出的内部信。

张川在内部信中详细阐释了“在淘汰赛时代，（美团）到店的护城河到底是什么?”，以及“解决问题的方法有且只有一个——到一线去，到战场去”。为此，他还对到店员工提出了几个要求：改变文风，改变作风，组织闭环，结果第一。

公开资料显示，张川，北京师范大学计算机科学学士，清华大学工商管理硕士。曾分别就职教育部信息中心、用友软件，2006年起担任百度产品总监，2011年担任58同城执行副总裁，2017年加入美团。现任美团高级副总裁，分管到店事业群。

张川 图源：美团Meituan公众号

以下为张川内部信全文：

站在告别2023，迎来2024的时刻，总结过去，思考未来应该是每个人常有的动作。有人问我，“川哥，你认为2023年是成功还是失败？我们打赢了吗？”，我感觉很难用成功和失败来总结2023年，也不必用打赢和打输去阶段性地总结一个长期战役。

总体上看，2023年肯定是跌宕起伏的一年，我们面临新的用户需求变化和竞争态势的时候，有手忙脚乱的时刻，有三军用命、坚决执行的时刻，有被客户贵骂，被对手打倒摩擦的时刻，也有我们攻坚成功，拿下关键堡垒的胜利时刻。在这个时刻，我最想和到店和点评的管理者们，和所有的兄弟姐妹们说的话都在这篇文章里。

2023年10月至12月期间，我有意去了几个被定义为县城的前线，去了解发生了什么，我们应该做什么。一线作战的管理者最经常给我提出的两个问题：“川哥，我们拿到了供给，更加便宜，也比对手更早直播了一天，但是我们的销量就是差距很大，客情一定会一次次被消耗掉。美团的产品在变化，但用户的增长是很慢，我们应该做什么？”“川哥，现在我们打的很不错，不过总结起来，就是补贴，我知道总有一天补贴会减少和没有的，如果没有补贴，我们应该怎么打，我们有什么优势？”

总结起来，我们做了供给的一切，如果对手太强，我们怎么办？现在的打法短期和消耗，公司还能支撑多久？两个平台的天赋不同，我们应该怎样打赢一个长期的战争，一定是每个人特别关心的问题，我将一个个回答。

在互联网下半场，进入淘汰赛时代，到店业务是不是“四战之地”，是否能建立长期的护城河？面对新时代用户需求的转变，我们怎么建设，多快的速度建设”货架场+低价场”的用户体系和天天低价的用户心智？面对内外部的压力，我们如何建设到店和点评组织，防止出现“王慧文四杀”，实现长期的组织发展和个人发展？

淘汰赛时代，到店的护城河是什么?

整体看，互联网进入了存量用户竞争的阶段，也就是进入淘汰赛阶段。这个阶段的最大特点，就是在上个阶段战争中胜利的互联网巨头会进入相互的领域，展开更加激烈的斗争，进入终极淘汰赛。

这个阶段具有鲜明的特点：第一个特点，每个平台都要做一遍生活服务。每个对手都非常强大，很多人不断给我发信息，“PDD进入本地生活”，“KS设立本地生活一级部门”，“XHS也杀进来了”，我一直非常冷静。这个时代，每个平台都要做一遍生活服务是必然的；

第二个特点，打法、策略、组织和资源，和上个阶段的对手不可同日而语。我们过去打败的对手都有弱项，这次来的对手都是全能选手，对我们自己的要求更高；

第三个特点，都是理性对手，不会无限制的投入资源，期待的结果是确认一个有价值和利益的边界，所以淘汰赛的最后结果是确认每个强手的边界。

到店是团购模式，每个对手进入的时候，产品相对简单。过去认为是壁垒的地推，由于美团的长期投入，线下有了一个相对稳定的供给体系。所以，每有对手进来生活服务的时候，都是从到店开始，不像外卖那样有配送的护城河。到店是个长坡厚雪的业务，有很大的在线化率增长的空间;但是，是不是谁有流量就能杀进来?到店是不是个四战之地，无法建立长期的护城河，收入和利润都会长期不稳定的业务?

随着2023年一个个新产品的推出，一个个用户的沟通，一个个客户的反馈，在我心目中，美团的到店业务一定是有护城河的，而且非常符合“长坡厚雪，护城河深”的好业务特点。

这个护城河来源于三个方面：第一道护城河是“低价+快速”和“全面+优质”的用户心智，实现“货架+低价”双轮驱动。过去整个到店的体系是货架体系，特点是“多和好”，无论是评价和商户覆盖都是满足这个用户需求的，可我们一直没有办法服务于寻找低价的用户需求。但是2023年的特价团购和直播都让我们看到了新用户的来源和发展，这是到店非常难得的二次起飞的机会点，我们找到一批新的用户和需求，这样的需求是用新的产品模式满足的，同时具有“货架+低价”两个飞轮是到店的第一个护城河。

第二道护城河是因时而变的商家供给和覆盖。如果是货架体系，我们看到商家的套餐和价格可以一年下来不用变化太多。但是随着天天低价场的存在，就要求的套餐组合方案要因时而变，因人而变。面对众多的生活服务商家，服务能力就是核心战斗力，以服务为主、以运营为主的直营团队，是我们提供比任何竞对都快和好、且低价的套餐方案的最直接和稳固的壁垒。

第三道护城河是绝对的成本低。生活服务商家的特点是规模小、净利润低，我们总分佣更低，参与分成者少和工具完善、业务理解简单直接，都是到店业务的护城河。不仅绝对成本低，要形成我们的客户总体成本也低，这个壁垒使到店的护城河更加稳固。正是因为到店业务的这三个特点使业务本身具有“长坡厚雪，护城河深”的特点，所以关键在于我们在最近几年能不能领先对手，建设起来在用户心智、运营模式领先的体系。

到一线去，到战场去，是解决问题的唯一方法。

这几天，到餐一位离职同事的热文在内网中传播,“调整团队频繁，工具不完善，管理粗糙，补贴浪费和业绩虚假”，这些问题，非常感谢大家勇于提出来，这也是我们要解决的关键业务问题。为什么会出现这样的问题，肯定是我的责任，我要承担责任，我要带领团队去改变，才有机会让用户、商户和员工都满意。

首先，为什么2023年我们变化多，组织乱，工具不完善?我们一定要认识到一个基本形式的变化，这些变化不是源于竞对的变化，而是我们服务的用户产生了变化、服务模式发生了变化，从而转化为我们的作战方式和建军思想都产生了变化。

第一是用户的变化。我们过去服务的用户是找店的用户，是使用货架和搜索的用户，未来我们服务的用户是找低价的用户，是快速找到全网最优惠价格的用户，这两批用户本质上不是一批用户。我们是用两种产品形态，两类供给方式来服务于两批用户。新用户用的是以特价团购为主的产品模式：SKU少，但是解决主要场景问题，价格极其优惠，用户寻找入口固定并且明显，也有直播，可以在固定时间体验和享受低价的高质产品的模式。新用户是寻找绝对低价和绝对优惠的用户，是天天低价的用户，是真正的到店从每天1000万单往5000万单发展的主力用户。

第二是供给方式的变化，用户的变化也要求供给的变化和供给组织的变化，供给要不断找到极致单品，并且要主动沟通定价，积极促进商家的相互竞争，这个动作变得频繁并且和用户价值时刻保持联系，才能真正的成为爆品，供给的商家也从正餐转变为快餐，城市中的酒店变成郊区的酒店，变成新的供应体系，供给组织要理解市场、变化和用户，并且要和商户时刻建立联系，以便优化供给，要求处理的及时性和有效性，都是要改变我们过去相对以新签为核心的组织方式和货架稳定，商家定义价格的运作模式，变成积极定价，促进商家相互内卷，灵活变化的运作模式，同时也要求我们覆盖到更多的县市提供细致服务。

第三是产品模式和用户增长方式的变化。我们要将产品从以POI为核心，变化为加入以SKU为核心的产品模式;天天低价的心智要求我们有更加直接和有效的传播模式，如何利用市场、政府、线下地推和微信群都要成为新的组织能力；直播能力成为平衡供给和需求的关键产品和方式，是新的用户入口的机制模型。

这些变化是痛苦的、不安全的，是打仗方式和建军思考的变化。2023年大家经历的就是这个混乱的过程，我经常会想起抗美援朝战争，想起邓华将军那篇文章《对美军作战的初步经验》，对美军作战的前期，我军一直想和解放战争期间一样，大穿插大包围歼灭整师整团。有了这篇文章以后，我们再也没有整建制的歼灭美军整个团，但是歼灭美军的人数反而更多了，保存自身的能力更强了。

战场上，用身体顶上去，然后争取时间和空间。去完善组织的过程不能太长，一线的销售团队使用补贴、使用客情的时间不能过长，我们需要尽快调整和完善，形成新的产品能力，供给能力，组织能力和营销能力，这些都要求我们到一线去，到战场去，了解用户，了解客户，了解市场，解决问题建军思想的变化要求我们的管理体系要到一线去，到战场去，了解商家的变化，要找到核心商家，才能真正的卷起个天天低价的供给体系，才能重新设计销售系统，运营系统和报表系统，才能真正的理解什么是 BML，才能建设起来一个为新用户，新供给作战的铁军。

产品经理一定要去一线了解新用户，这批用户的需求、使用app、小程序和微信的方式都和过去的用户不一样，本质上不是同一批用户，也是我们未来更加重要的用户群。只有了解这些用户，了解他们的使用习惯，才能在美团APP这个古老和复杂的APP上找到用户使用的关键路径，形成用户增长。

运营体系要到一线去，到战场去，要在一次次的地推中，一个个用户发展中了解用户新增长的路径，实现我们的补贴带来的是用户增长，不是消耗之战，而是发展之战。我和G-team，B-team要深入一线，快速了解问题，解决问题，就和这次双旦战役一样，2024年的每个战斗时刻，都要和众多的到店兄弟姐妹们战斗在一线。2023年的变换多和混乱，2024年是解决问题的好机会。

淘汰赛不是短期的战争，也不是长期没有止境的鏖战，是残酷并且煎熬的堑壕战。但是关键还是在于2024年我们能不能建设起来天天低价的新飞轮，实现到店的双飞轮,取决于我们在2023认知上的坚持和努力，取决于我们的决心和行动力。

改变文风，改变作风，组织闭环，结果第一，解决“王慧文四杀”

在2024年，我们应该如何在建军新思考下建立起“想打，敢打，会打”的组织，有几点是特别重要的：

首先，改变文风，要将汇报文章简化。汇报时间简短，规定最多字数，降低在写文章和看文章上的时间消耗，

其次，改变作风，要有人为结果负责。不要做“半拉子”工程，特别是不要做汇报工程，要做能拿结果的工作

再次，组织闭环。无论实体组织还是虚拟组织，我们都要求能打的干部为最后的结果负责，形成组织和结果相对闭环考核，将胜负把握在自己手里。

我们要形成拿结果和及时激励的干部提拔机制，防止出现小团伙、小集体，实现能上能下的快速最后，结果第一，战争反应机制。组织好不好、业绩好不好，还是应该并且能掌握在我们自己手里的，我和G-team有责任为大家创造一个有价值.有收获的组织。

有人说,“川哥，这是你的斯大林格勒战役”，我马上回复道，“这是到店的斯大林格勒战役!”在斯大林格勒战役前，认为苏联军队能赢的人很少，现在市场也会这样认为，但这不是关键。关键是到店的团队认为能不能赢。其实我内心更认为这是凯撒的高卢战役，因为我们要获得的是新用户、新增长给予到店服务零售更广阔市场和可能性的新机会。

打仗一直不是目的，是手段，竞对对我们的磨炼和捶打，给了我们学习和锻炼的机会。关键还是兴哥那句话“以客户为中心”：是不是实现低成本、最大化的客户价值，是不是实现“天天低价”+“可靠好用”的用户心智。

祝大家新年快乐，一起到一线去，到战场去，2024年到店必赢!

图源：36氪未来消费公众号