美团架构调整，或将影响本地生活战略推进
2月2日，美团CEO王兴通过内部邮件宣布，美团进行组织架构调整。
此次调整主要围绕两个方面，一是对核心本地商业多项业务进行了重大整合，到家事业群、到店事业群、美团平台、基础研发平台等进行整合，共同向美团高级副总裁王莆中汇报；而大众点评、SaaS、骑行、充电宝等业务将由美团高级副总裁张川负责。其他组织保持不变。
美团上一次进行如此大规模的架构调整还是2017年，当年12月美团到店事业群成立，由张川担任负责人至今。之后美团一直是到家、到店两大事业群并行：到店按照消费场景划分，聚焦团购模式；到家则将餐饮外卖、闪购等作为核心业务。
外界将美团本次的调整视为对竞争态势的一种防御措施升级，尤其针对抖音。
海通国际研报数据预计，2023年抖音本地生活GTV（总交易额）将达2000亿元，约是美团的三分之一，这一数据中绝大部分由到店完成。据媒体报道，这一数字超出了美团内部预期。
张川曾在新年伊始发布了一封长达4200字、措辞严厉的内部公开信，信中关于战役、战争的字眼出现了不下10次。张川提醒美团员工：“这不是短期战争，而是一场残酷并且煎熬的堑壕战。”
但一个月后，张川就被调离到店事业群，凸显出美团决策层或者说王兴急于通过组织架构调整，来迎战抖音的入侵。
美团寄望于集中优势资源进行更有效率的决策落地。首先是将到家和到店事业群整合，在36kr的报道中，一位接近美团的知情人士表示，团购与外卖在供给侧重合度较高，内部也一直试图推动到店与到家业务的协同。
其次是为了王莆中更好的调动资源，提升组织效率，此次王兴还将美团平台与基础研发两大中台部门划为他负责，此前这两大平台的负责人S-team成员，美团高级副总裁李树斌以及美团副总裁韩建都将向王莆中汇报。
过去一年，美团到店业务频繁的战略调整显示出，应对抖音的竞争必须转防御为进攻。
去年2月，美团上线了“特价团购”对标抖音的“特惠团购”；去年7月，美团正式为直播开辟一级入口；8月，又在首页底部的菜单栏中心位置上线了“视频”标签，将短视频引流入口提高权重。
与此同时，美团在防御端仍未松懈。据媒体报道，美团还为愿意在抖音“优惠团购”中下架、或者愿意提供更低价的商家，给予了巨大流量扶持、或者减免租金的优惠。
为此，美团付出了更多成本。2023年Q3财报数据显示，美团佣金收入从47%下降至31%；销售及营销支出则高达169亿元，同比增长55%；营销费用率达到了近7个季度最高，为22.1%。
在张川的内部信中，其实已经能看到美团进行战略大调整的迹象。张川表示，美团过去曾将地推认作壁垒，用长期投入构建了线下稳定的供给体系和外卖护城河。但现在，时局已变。
核心在于，美团的货架电商体系成熟，长久以来消费者养成了“人找货”心智，而抖音的公域流量算法分发，对用户注意力和内容消费有更强的把控力，「货找人」定位由此而来。
借助庞大流量和推送机制，抖音因此实现了从「种草」到「拔草」的闭环。
小红书和抖音等内容平台的兴起，背后是流量转为购买行为的证实，这种依托「娱乐+随机」的推荐机制，正好与美团的强目的性形成错位。
这种错位体现在面向商家提供的价值不同：抖音更吸引高频低决策类商品，美团则是低频高决策类的重镇。
在此前的文章中我们曾提及，抖音如果复用美团的打法，本质上也可从高频低决策类向低频高决策延伸。所谓错位竞争只能是一时，抖音不会只满足于20元一杯的奶茶团购，这拿不到多少佣金和广告，广阔的到店和酒旅才是星辰大海。
只是，在供给侧，抖音还未拥有强势的地推和商家布局。
但张川年初在内部信中也提到，“过去服务的是搜索和货架用户，未来服务的是全网找低价的用户；供给变化，要不断和商家沟通定价，促进商家竞争；产品模式从以POI（兴趣点）为核心，转变为以SKU为核心的模式，利用线下地推和微信群等新的组织能力传播天天低价，拉动用户增长。”
这说明美团的进攻虽然围绕低价心智展开，但在具体逻辑上放弃了“店”，而是效仿抖音以“品”为中心。
而抖音因为缺乏「店」的概念，引流方式单一，仍未建立起用户明确的心智和长效的复购并帮助商家积累经营资产并形成正向的经营循环，但这可能在未来发生转变。
利用低价心智，抖音正在以搜索为中心向外拓展，一旦搜索起量，那意味着抖音的“人找货”模式就已经成立。
而据媒体报道，抖音正通过流量池、精准推送、视频“种草”以及“探店”等玩法模式，强化自身的营销能力，这相当于是在挖美团供给侧的墙角。一旦抖音在“店”的层面形成供给多元化，那么复购和用户心智就不远了。
不过，随着张川调离，王莆中接手，美团后续是否会按照这样的逻辑推进，还有待观察。
本文来源：解码Decode，原文标题：《美团架构调整，或将影响本地生活战略推进》
